Prima del menu viene l’organizzazione

Mi presento: sono un ex cuoco che ha vissuto la ristorazione per quasi vent’anni. Ho iniziato come lavapiatti e aiuto cuoco, ho attraversato cucine, ruoli e aziende molto diverse tra loro, sono arrivato a fare lo chef e poi mi sono avvicinato alla gestione, al controllo di gestione e alla qualità.

Nel mezzo ho visto tutto quello che questo mestiere può mostrare. Stagioni interminabili, sette giorni su sette, giorno e notte confusi, periodi in cui ero sottopagato e altri in cui non venivo pagato affatto. Aziende che rincorrevano i debiti senza una vera pianificazione, vivendo una giornata alla volta. Responsabili di sala e di cucina convinti che chi arriva debba già sapere tutto, come se inserimento, formazione e affiancamento fossero un lusso: una gerarchia militare, con l’informazione che scende solo sotto forma di ordine e la ragione che sta sempre in cima.

Come tanti, e per molto tempo, ho pensato che fosse semplicemente così che funzionava questo lavoro.

Poi ho lavorato all’estero, in Irlanda, ed è lì che ho capito una cosa molto semplice: un modo diverso di organizzare la ristorazione esiste. Fatica, responsabilità e pressione non mancavano. Cambiava il modo in cui il lavoro era organizzato, e le persone riuscivano ad avere anche una vita fuori dal ristorante senza abbassare gli standard. Tornato in Italia mi sono chiesto: se altrove è possibile, perché non provare?

La stagione in cui ho smesso di chiamare gli extra

Eravamo all’inizio di una stagione estiva. Avevo una squadra molto giovane, quattro ragazzi oltre me, uno abbastanza esperto da sostituirmi durante la settimana. Il locale faceva circa 50 coperti, che nei servizi pieni arrivavano a 70, con una cucina ricercata: preparazioni lunghe, molte salse, attenzione all’impiattamento.

All’inizio lavoravamo con un menu molto ampio, tutta la squadra era praticamente sempre presente e chiamavamo anche due extra, uno al lavaggio e un jolly fra lavaggio, antipasti e preparazioni veloci.

A metà giugno mi sono accorto che la squadra mi stava abbandonando. A pesare era soprattutto il fine settimana: turni lunghi, rientri ravvicinati, poco tempo per recuperare. Non volevano rinunciare alle serate, comprensibilmente, e capitava che il sabato e la domenica tornassero al lavoro dopo una, due o nessuna ora di sonno. Sfiniti, poco lucidi, con l’attenzione ridotta. Ed era per questo che ci servivano gli extra.

Se volevo trattenerli, e soprattutto farli rendere, dovevo cambiare approccio. Non potevo e non volevo allargare l’organico, quindi ho applicato quello che avevo visto funzionare all’estero, nei limiti di quello che potevo decidere. Ho snellito il menu e ho organizzato una turnazione fra pranzi e cene, con attenzione ai weekend: ciascuno aveva a turno una sera e la mattina successiva libere, e anche il riposo ruotava fra il venerdì e il sabato.

Poi abbiamo creato un menu che cambiava: ogni settimana proponevano loro alcuni piatti, io intervenivo solo per correggerli e renderli coerenti con l’offerta. Avendo giocato a rugby per gran parte della mia vita sapevo come si prova a costruire un gruppo: coinvolgerli, responsabilizzarli, farli sentire parte della stessa squadra.

Dopo poco si muovevano quasi come in una staffetta: chi finiva il suo lavoro andava a coprire un’altra postazione, si alternavano fra lavaggio, antipasti e preparazioni, e il servizio diventò più fluido. Nei due weekend successivi il clima era cambiato del tutto: più riposati, più attivi, scherzavano fra loro, e il servizio andava a gonfie vele.

Il risultato economico è arrivato quasi come conseguenza. I due extra, che ci costavano 50 euro a servizio l’uno, prima necessari nei servizi più impegnativi, sono diventati progressivamente superflui: da inizio luglio al primo weekend di settembre non li abbiamo più chiamati. Il mio margine d’intervento riguardava solo la cucina, sulla sala non avevo voce in capitolo.

Il personale era lo stesso. Erano cambiati il menu, la turnazione e il modo di coinvolgere le persone.

Coinvolgere le persone vuol dire renderle parte reale dell’organizzazione, dare loro responsabilità, far percepire che il loro contributo ha un peso, e non farle sentire importanti per principio. Chi cucina e chi porta i piatti smette di essere un esecutore e diventa un elemento attivo di come funziona il locale. Forse è anche da qui che si può cominciare a ridurre uno dei problemi tipici del settore, il turnover.

Quanto vale, in euro, una buona organizzazione

Da quell’episodio è nata la domanda che mi ha accompagnato negli anni successivi: quanto può incidere economicamente una buona organizzazione, contando meno errori, meno turnover, più produttività e una migliore esperienza per il cliente? Il risparmio sugli extra si vedeva subito. Il resto del rientro, quello che non compare in nessuna riga di costo, era ancora tutto da misurare.

Il mio percorso mi ha portato poi al controllo di gestione e alla qualità in aziende ristorative di medie dimensioni. Non avevo più davanti solo persone, piatti e servizi: avevo numeri, costi, vendite, scostamenti, margini, e potevo associarli alle dinamiche vissute in cucina. Per dare basi più solide a quello che avevo costruito sul campo ho affiancato al lavoro un percorso universitario in ambito economico-gestionale.

Lì ho trovato una conferma che fa riflettere: i problemi che incontravo ogni giorno nei ristoranti erano già stati descritti fra la fine dell’Ottocento e il Novecento, da Taylor a McGregor, da Drucker a Senge. Scarsa pianificazione dei turni, ruoli poco chiari, dipendenza da singole persone, informazioni che non circolano, carichi mal distribuiti, difficoltà nel delegare, poca fiducia nei collaboratori. Se evolvono le cotture, i sapori e gli strumenti, ma le inefficienze gestionali restano quelle studiate cent’anni fa, è davvero così azzardato chiedersi se il modello organizzativo della ristorazione sia fermo da oltre un secolo?

Il menu sostenibile: quello che la squadra regge davvero

Il menu sostenibile è il risultato dell’analisi dell’intera organizzazione, la parte che affiora di un sistema molto più ampio, e non una vetrina che il personale deve limitarsi ad assemblare ed eseguire. Per questo, prima ancora di parlare di piatti, marginalità, food cost o menu engineering, bisogna capire cosa l’organizzazione è realmente in grado di sostenere.

Se costruisco un’offerta che soltanto lo chef riesce a reggere, ho creato una dipendenza, un collo di bottiglia, e non un sistema. Quella dipendenza ha un costo, perché lo chef diventa insostituibile. Forse è da qui che nasce la famigerata frase «gli chef non riposano mai»: se lui non c’è la macchina si ferma, e ovviamente non può fermarsi. Lo stesso vale per il famoso «segreto dello chef»: più che un punto di forza, lo vedo come una condanna. La bravura di chi guida un’azienda è renderla autonoma.

Ma veniamo al punto: come si costruisce questo menu?

Come si costruisce, passo per passo

1. Misura quanti coperti regge la squadra

Si parte dall’organizzazione, dal ruolo più operativo a quello con più responsabilità: dal lavapiatti al runner, fino allo chef e al manager. L’obiettivo è capire quante opzioni e quanta pressione ciascun ruolo riesce davvero a sostenere durante un servizio, dal più semplice al più impegnativo, tenendo conto delle mancanze e delle inefficienze presenti in sala e in cucina.

Da queste osservazioni si ricava la capacità della struttura, e la si mette in relazione con i coperti serviti. Il metodo usa due grandezze distinte, che non coincidono ma devono convivere nello stesso ragionamento: le opzioni del menu, cioè la configurazione dell’offerta, e i coperti per addetto, cioè quanti clienti ogni persona regge con quella configurazione. La prima si fissa, la seconda si osserva su più servizi.

Un esempio. Prendiamo un menu con 13 opzioni complessive fra antipasti, primi e secondi, una cucina con 4 addetti e un locale da 50 coperti. Osservando più servizi rileviamo che, con quel menu, ogni addetto sostiene mediamente 13 coperti senza compromettere tempi, qualità e fluidità.

Il primo numero che si ricava è il rapporto fra i coperti che un addetto regge e le opzioni del menu: quanti coperti sostiene ogni opzione, per addetto. Qui è 13 ÷ 13 = 1 coperto per opzione, per addetto. È il numero che dice se il menu è coerente con la struttura.

Da lì si arriva alla capacità osservata della cucina: le opzioni, per il rapporto, per gli addetti. Nel nostro caso 13 × 1 × 4 = 52 coperti.

Se il locale ne serve 50, l’utilizzo è 50 ÷ 52 = 96%: in quella configurazione la struttura lavora a circa il 96% della capacità osservata, molto vicino al limite.

Con lo stesso menu da 13 opzioni una squadra più rodata potrebbe reggere 17 coperti per addetto. Il rapporto sale a 17 ÷ 13 = 1,31 coperti per opzione; la capacità diventa 13 × 1,31 × 4 = circa 68 coperti; con 50 clienti l’utilizzo scende al 73,5%. Le opzioni sono la configurazione sulla quale si osserva la capacità reale di quella squadra, e da sole non determinano quanti coperti si fanno: il secondo dato deve emergere dall’osservazione. È la relazione fra opzioni, coperti sostenibili e addetti che dice se il menu è coerente con la struttura o va ridimensionato.

Sala e cucina lavorano su parametri diversi: in cucina si interviene soprattutto sulla complessità e sul numero delle opzioni, mentre in sala, se il carico è eccessivo, può essere necessario intervenire sul numero dei coperti o sull’organizzazione del servizio.

È un punto di partenza, non una regola: ogni squadra ha capacità diverse e il dato va verificato sul campo. Se l’organizzazione dimostra di reggere carichi maggiori senza compromettere tempi, qualità e benessere, si possono aumentare i coperti o la complessità dell’offerta. Ma lavorare stabilmente vicino al 100% è come tenere un motore sempre ad alti giri: rende, per un po’, poi aumentano usura, surriscaldamento e fatica. Il massimo dovrebbe essere un picco, non la normalità.

Nella ristorazione la variabilità è alta: clienti che arrivano tutti insieme, modifiche ai piatti, ritardi, diete, allergie, errori. Per questo userei l’80-85% come obiettivo di utilizzo ordinario, e non supererei il 90%, lasciando un 15-20% di margine organizzativo. Se si lavora stabilmente al limite, le leve sono due: ridurre la complessità dell’offerta, aumentare la capacità assumendo, oppure tutte e due.

2. Guarda le vendite e distribuisci le opzioni

Analizzando le vendite si capiscono le preferenze del cliente medio fra antipasti, primi, secondi e contorni: quali categorie spingere e quali contenere.

Attenzione però: se abbiamo stabilito che la struttura regge 13 opzioni complessive, non possiamo distribuirle a caso. Se ne assegniamo 10 ai primi, ne restano 3 per tutto il resto. E se ne mettiamo 15 sul menu, superiamo la capacità che avevamo individuato e sovraccarichiamo l’organizzazione. Allo stesso modo, cinque coperti in più in una serata eccezionale si assorbono; farlo sistematicamente vuol dire portare la struttura oltre il 100%.

Il problema sta nella ripetizione del sovraccarico più che nel singolo servizio intenso: giorno dopo giorno diventa stanchezza, errori, ritardi, bisogno di supporto e tensione fra le persone, fino a riflettersi sul clima di tutto il locale.

3. Pesa il menu sul tipo di locale

Trattoria, ristorante tradizionale, fine dining, stellato: ogni tipologia ha tempi di preparazione, cottura e impiattamento diversi, e incidono direttamente sulla capacità produttiva.

A parità di 50 coperti e 12 opzioni, il contesto cambia completamente il peso del menu. In una trattoria un piatto richiede mediamente 4 minuti di lavoro attivo fra cottura, finitura e impiattamento; in un fine dining ne richiede 7. Se in un servizio da 50 coperti escono due portate a cliente, sono circa 100 piatti: 400 minuti di lavoro attivo nel primo caso, 700 nel secondo. Le opzioni sono le stesse e i clienti pure, ma il carico è quasi doppio.

Il numero delle proposte va rapportato alla complessità con cui quella specifica struttura deve produrli, più che al conteggio dei piatti. Le scelte restano due, assumere o ridurre le opzioni. La terza, tirare avanti finché la squadra regge, dura una stagione.

4. Scrivi un menu corto, con territorio, stagione e fuori menu

Un menu troppo lungo genera confusione. Se il cliente percepisce anche la pressione del servizio e sente di dover decidere in fretta, si affida a criteri semplici, come il prezzo. Non è una regola assoluta, ma vale la pena osservarlo. E fa perdere tempo al cameriere, che deve tornare al tavolo più volte.

Più aumentano piatti, ingredienti e preparazioni, più crescono complessità, sprechi e pressione su cucina e sala, fino a rallentare o bloccare il servizio. Un menu ottimizzato rende più semplice la scelta e la indirizza verso una spesa più consapevole. Meglio pochi ingredienti fatti bene e ordinati che una lista della spesa per ogni piatto.

Dentro il menu corto stanno tre cose. Il territorio, con i piatti identitari che difficilmente possono mancare, anche reinterpretati. Le proposte stagionali, che seguono la disponibilità dei prodotti e durano poco. E una componente creativa di una o due settimane, capace di rompere gli schemi e incuriosire, studiata con la stessa attenzione del resto, forse di più.

È da qui che ho iniziato a considerare il fuori menu come parte del menu stesso, un piccolo laboratorio. Uno spazio per sperimentare una preparazione, misurarne la risposta e, se funziona, riproporla in rotazione con metodo, e non un piatto improvvisato perché un fornitore aveva un prodotto da smaltire.

5. Siediti a un tavolo del tuo ristorante

L’ultimo criterio è il cliente. Un esercizio semplice: sedersi davvero a un tavolo, mangiare, leggere il menu, osservare il servizio e ragionare in terza persona. Se questo non fosse il mio ristorante, cosa penserei? Perché un cliente, o un dipendente, dovrebbe venire da me e non nel locale a venti metri? Vale anche raccogliere le osservazioni di clienti, parenti e amici, per vedere il locale da un punto di vista diverso dal proprio.

Il cliente non ha sempre ragione, ma è lui che sostiene economicamente l’attività, e percepisce molto più di quanto immaginiamo. Nervosismo, un’attesa troppo lunga, una risposta fredda, un servizio sbrigativo: le sensazioni sgradevoli al tavolo si amplificano e pesano sull’intera esperienza. Il cliente assorbe il clima della struttura, giudica, recensisce, a volte con troppa facilità, e decide se tornare. Senza contare la concorrenza.

Dopo una settimana pesante, torneremmo in un ristorante dove abbiamo mangiato bene ma abbiamo aspettato troppo e sentito la tensione? O ricorderemmo più volentieri un posto organizzato e sereno, dove una battuta del cameriere e un piatto ben eseguito hanno costruito un’esperienza migliore?

Anche per questo non possiamo più pensare che sia il cliente a doversi adattare al ristorante. È il ristorante che deve capire cosa cerca il mercato e adattare l’offerta senza perdere la propria identità. In questo modello parto dal mercato del lavoro, le persone che l’azienda deve attrarre, coinvolgere e trattenere; passo dal mercato del cliente, le cui scelte orientano l’offerta e il posizionamento; arrivo ai mercati di supporto, i fornitori, con qualità, prezzo e continuità.

Dove arriva il menu sostenibile

Per me il menu sostenibile arriva proprio qui: quando organizzazione, offerta e percezione del cliente smettono di essere elementi separati e diventano un unico sistema.

Un menu costruito così raccoglie l’apporto di tutti: dal lavapiatti al runner, dallo chef al maître, dal manager alla proprietà e, ultimo ma non ultimo, il cliente. Racconta in silenzio il contributo di ciascuno e diventa il punto d’incontro fra persone, processi, capacità e aspettative: l’anello che tiene insieme l’intera struttura. Che poi è la stessa idea da cui parte Oltre il Menu: il menu è l’ultima cosa da guardare, non la prima.

Domande frequenti

Cos’è il menu sostenibile? È un menu costruito partendo da quello che la squadra riesce a reggere davvero, misurato sul campo, e solo dopo dal food cost e dai margini. L’offerta diventa il risultato dell’organizzazione, non una vetrina che il personale deve eseguire a qualunque costo.

Come si calcola la capacità di una cucina? Si fissa il menu attuale, si osserva su più servizi quanti coperti regge ogni addetto senza perdere tempi e qualità, si divide per le opzioni del menu (i coperti per opzione, per addetto) e si moltiplica per le opzioni e per gli addetti. Con 13 opzioni, 4 persone e 13 coperti a testa la capacità è 52 coperti; se il locale ne serve 50 lavora al 96% della capacità.

A che percentuale di utilizzo dovrebbe lavorare un ristorante? Intorno all’80-85% della capacità osservata, senza superare il 90%. Il margine serve ad assorbire clienti che arrivano insieme, modifiche, ritardi e allergie. Lavorare stabilmente al 100% logora la squadra e moltiplica gli errori.

Quante opzioni deve avere un menu? Quante la squadra ne regge con il carico produttivo del locale. A parità di coperti, un fine dining con 7 minuti di lavoro a piatto sostiene meno opzioni di una trattoria con 4. Se le opzioni superano la capacità, o si assume o si taglia.

Il fuori menu conviene? Sì, se è progettato: una proposta di una o due settimane studiata come il resto dell’offerta, usata per testare una preparazione e riproporla in rotazione. Un piatto improvvisato per smaltire un prodotto del fornitore è solo un problema in più per la brigata.