Quanto ti costano le 20 ore a settimana passate a gestire gli acquisti?

Ortofrutta il lunedì, carne il martedì, il pesce quando arriva, i secchi una volta a settimana e il fornitore di vini che passa quando passa. Ogni fornitore ha il suo canale: un messaggio, una telefonata, un portale, un agente. Ogni consegna ha la sua bolla da controllare, e ogni mese arriva la sua fattura.

Presa una alla volta, nessuna di queste attività sembra un problema. Messe in fila, in molti dei ristoranti di cui abbiamo analizzato gli acquisti arrivano a occupare tra le 18 e le 24 ore a settimana. Sono circa mille ore all’anno di lavoro pagato che non finiscono né in cucina né in sala.

Lavoro da nove anni sugli acquisti di migliaia di locali, e mi sono convinto che sia uno dei costi più sottovalutati della ristorazione. È sotto gli occhi di tutti, eppure nessuno lo mette a bilancio.

Le ore che nessuno mette a bilancio

Quasi nessun ristorante ha un responsabile acquisti. Quelle ore sono sparse fra il titolare che ordina la sera dopo il servizio, lo chef che controlla la merce, il sous-chef che chiama per una sostituzione, l’amministrazione che rincorre una fattura sbagliata e chi riceve la consegna alle sette del mattino.

Non compaiono nella riga delle materie prime, ma sono costo del lavoro, e oggi il costo del lavoro è il tema su cui ogni ristoratore sta facendo i conti. Le persone qualificate ci sono, ma sono contese, trattenerle è ancora più difficile, e chi è bravo va pagato di più. È giusto così.

Proprio per questo il ragionamento va ribaltato. Se consideriamo un costo aziendale di circa 22 euro per ogni ora di lavoro (il livello 4 del contratto dei pubblici esercizi nelle tabelle del Ministero del Lavoro aggiornate a settembre 2026), mille ore all’anno valgono circa 22.000 euro di tempo lavorato.

E ogni ora passata a inseguire una consegna incompleta è un’ora tolta alla linea, alla formazione della brigata, al menu. A pesare è il modo in cui il lavoro è organizzato, più di chi lo fa.

Poi ci sono gli errori: un ordine duplicato, un prodotto arrivato quando non serve, la corsa dell’ultimo minuto al cash & carry. Presi uno alla volta sono inconvenienti. Ripetuti decine di volte all’anno, diventano un processo che consuma tempo e soldi.

Conta quanti fornitori hai, prima di quanto li paghi

Quando un ristoratore pensa agli acquisti, pensa al prezzo: quanto pago la mozzarella, quanto l’olio, quanto il pomodoro al chilo. È una domanda legittima, ma lascia fuori la variabile che pesa di più sul tempo: quanti fornitori devo gestire.

Ogni fornitore in più porta con sé molto più di un ordine: un canale da presidiare, una finestra di consegna da rispettare, un formato con cui fare i conti, un minimo d’ordine da raggiungere, una fattura da controllare, una scadenza di pagamento. E la complessità, a ogni fornitore, si moltiplica.

Per questo due locali con lo stesso fatturato e lo stesso food cost possono spendere tempi molto diversi per comprare. Uno lavora con quattro fornitori ben organizzati, l’altro con dodici. Sulla carta comprano le stesse cose. Nella settimana di chi ci lavora, no.

La consegna gratis si paga nella quantità

C’è un meccanismo che rende la complessità ancora più costosa: il minimo d’ordine. È normale che esista, perché per rendere sostenibile una consegna il fornitore deve fissare una soglia.

Facciamo un esempio. Il minimo è 250 euro, ma quel giorno al ristorante servono 190 euro di merce. Succede quello che chiunque lavori in cucina conosce bene: si completa l’ordine. «Prendiamo anche due confezioni di quello, tanto ci servirà.» «Il formaggio prima o poi lo usiamo.»

Preso da solo, il ragionamento è sensato. Il problema nasce quando si ripete per ogni fornitore, più volte al mese, per tutto l’anno. Sui flussi di acquisto che abbiamo analizzato, la quantità comprata per adattarsi a soglie e formati arriva a generare un sovra-acquisto tra il 10 e il 25%.

Quella merce non finisce tutta nel bidone, ma immobilizza cassa, occupa magazzino e, sui freschi, aumenta il rischio di spreco. E soprattutto non viene percepita come un costo logistico: nella testa del ristoratore la consegna è gratis. In realtà una parte del costo della logistica si è spostata sulla quantità acquistata.

Con dieci fornitori, i minimi da raggiungere sono dieci.

Lo spreco comincia nell’ordine

Pensiamo allo spreco come al prodotto buttato a fine servizio. Ma una parte nasce prima, al momento dell’ordine: quando si comprano 10 chili perché il formato è quello e ne servivano 7, quando si ordina «come la settimana scorsa» senza guardare le prenotazioni, quando una cassa viene aperta e usata solo in parte prima che il prodotto perda qualità.

Nelle situazioni che abbiamo analizzato, lo spreco strutturale sulle materie prime va dal 4 al 12% degli acquisti. La forbice è ampia perché i locali sono diversi: una carta corta con rotazioni prevedibili non ha i problemi di un ristorante con quaranta piatti e una forte stagionalità.

Il principio però è lo stesso: se compro 100 e trasformo in piatti venduti solo 94, il mio costo reale deve tenere conto anche dei 6 che non hanno generato ricavi.

E il food cost?

Il food cost resta il numero che tutti guardano, ed è giusto: segnala che qualcosa non va, senza dire cosa. Se un ristorante fattura 800.000 euro e spende 280.000 euro in materie prime, il 35% dice che c’è un problema rispetto al 30% previsto: 40.000 euro da spiegare. Non dice dove siano finiti.

Dentro quei 40.000 euro possono esserci prezzi saliti e mai rilevati, sovra-acquisti per raggiungere i minimi, spreco, porzioni non rispettate. Sono cause diverse e chiedono interventi diversi. E più fornitori, listini e fatture ci sono da incrociare, più è difficile trovarle.

Meno passaggi, più controllo

Per semplificare gli acquisti, cerca fornitori che ti permettano di ordinare in pochi minuti, con prezzi aggiornati, disponibilità visibili e documenti facili da consultare. Un’app serve a poco se poi devi comunque telefonare per sapere quanto costa un prodotto o se arriverà con la prossima consegna, mentre avere subito a disposizione i prezzi e lo storico degli acquisti ti aiuta ad aggiornare il costo delle ricette e a tenere sotto controllo il food cost senza aspettare la fine del mese.

Lo stesso strumento dovrebbe permetterti di delegare gli ordini allo staff, assegnando permessi diversi a chi prepara la lista, a chi può acquistare e a chi approva la spesa, così da distribuire il lavoro mantenendo il controllo. Anche sapere quando arriverà la merce fa la differenza: fasce orarie concordate e notifiche di consegna ti permettono di organizzare chi la riceve, evitando di tenere qualcuno in attesa per tutta la mattina.

Vale anche la pena capire quanta parte della spesa puoi affidare agli stessi fornitori, senza rinunciare alla qualità e all’assortimento che ti servono: avrai meno minimi d’ordine da raggiungere, consegne da ricevere e fatture da controllare, mentre il fornitore potrà organizzare una consegna più consistente anziché tanti piccoli ordini. È una buona base per negoziare condizioni migliori, valutando insieme prezzi, formati, soglie e frequenza delle consegne, perché gli acquisti seguano i consumi del locale senza costringerti a riempire il magazzino per completare l’ordine.

Sono esigenze che ritroviamo spesso nel confronto con i ristoratori che seguiamo in Soplaya: dedicare meno tempo agli acquisti e più alla cucina e alla sala.

Il margine se ne va da dieci piccoli buchi

Negli acquisti di un ristorante raramente c’è un unico buco enorme da chiudere. Più spesso il margine esce da dieci piccoli buchi che, presi uno alla volta, sembrano trascurabili: qualche punto sul prezzo, una cassa in più per raggiungere un minimo, un prodotto che ruota meno del previsto, una fattura mai controllata, qualche ora ogni settimana passata a gestire fornitori e consegne.

Proprio perché sono piccoli, restano invisibili per anni. Il food cost dice quanto è grande la somma alla fine. Per capire dove se ne va il margine, e quanto tempo del tuo staff se ne va con lui, bisogna guardare come quella somma si è formata.

E quasi sempre si scopre che il primo intervento è avere meno fornitori da gestire, prima ancora di trattare il prezzo del pomodoro.